Autora del Proyecto: Nazanin Mozafarivala.

Alumna Executive Master Project Management (MDAP): Calificación obtenida en el Master: 100/100


Resumen ejecutivo del Proyecto: “EPC Interno para 6 Plantas de Energía de Inicio Negro (Black Start) de Kominzad Niroo en las Ciudades de Abadan, Kerman, Khoy, Neyshabuor, Damavand y Yazd (Irán)”.


El proyecto original se llama BLACK START y se realizó en el año 2006 en Irán.

Como nació el proyecto de BLACK START.

Cuando ocurrió una situación de Black Out en Irán, puso todo el país en el modo de apagado durante 2-3 días.

Una falla, en una de las centrales eléctricas más grandes, ocasionó la apertura de esa planta desde la red nacional y, más tarde, debido a la enorme pérdida de potencia, el resto de las plantas entró en el modo de sobrecarga y cerró una por una. Sucedió sobre la base del efecto dominante.

Cuando intentaron recuperar el poder de la red, no era fácil, no había grandes plantas de Black Start disponibles en todo el país para entrar en línea, vivir la grilla y sincronizarse juntas, se tarda 2-3 días para iniciar la red desde pequeñas plantas, área por área y conectando todos ellos a la red nacional y conseguir normalizar la situación.

Los responsables de la decisión, decidieron poner en marcha 6 grandes centrales eléctricas en todo el país y hacer que comiencen a funcionar en negro. Luego, en una situación de apagón, comenzarán de forma montañosa todos juntos conectándolas a la red para hacerlo en vivo, muy rápido.

Se anunció una oferta para seleccionar un contratista de EPC.

Para que las 6 centrales eléctricas comenzaran en negro. Damavand, Kerman con la capacidad de la unidad de arranque negro de 4,5 MW y Neyshabur, Khoy, Fars y Abadan con capacidad de 3,5 MW.

La empresa ofreció 3 Cummins Power Gensets de alta velocidad para cada planta, lo que se suponía que debían ser paralelas entre sí y comenzar la primera turbina de la planta.

La configuración ofrecida fue especial, con un precio razonable debido al uso en caso de alta velocidad y pequeño motor. El único riesgo es la capacidad paralela de las unidades y su rendimiento para las cargas de sobretensión, como la carga del motor de arranque de la turbina.

Hay que contratar un equipo para la ejecución del Proyecto. Cummins Power es el principal proveedor de 12 unidades de motor KTA50G8 (1340KW) y 6 unidades de QSK60G3(1760KW).

También nos apoyaron en ingeniería, cálculo de carga y diseño de cada planta. Realizamos ingeniería, diseño, instalación de aprovisionamiento y puestas en marcha de las plantas de inicio negro (Black Start ) en cada planta de energía.

Alcance del Proyecto.

Este proyecto consiste en la entrega y puesta en marcha de 18 gensets en 6 plantas de energía, en 6 ciudades Fars, Kerman, Neyshabuor, Khoy, Kerman y Damavand.

Presupuesto del Proyecto.

Con un coste inicial de 1,992,000,000 Rial Irán.

Duración del Proyecto.

23 meses con la fecha de comienzo de 01.2018 hasta 12.2019.

Metodología de Dirección de Proyectos.

En este proyecto se aplicará las metodologías en gestión y dirección de proyectos, y se desarrollará un equipo humano que pueda servir como profesionales altamente cualificados en la dirección de proyectos para el futuro de la empresa.

El director de proyecto ha creído como requisito imprescindible asegurar los recursos del proyecto, y se recoge en el plan de costos, fácilmente entendible mediante las curvas S presentadas.

El Acta de inicio de proyecto.

Acompañada por el contrato entre la empresa y el grupo de dirección de proyecto,  formó la base de partida y como comienzo oficial del proyecto.

La planificación del proyecto.

La clave la consecución de los objetivos se ha basado en una buena planificación.

El análisis temprano y detallado del proyecto, no omitiendo elementos importantes, con la creación del plan de gestión, que incluye los planes específicos de control de Alcance, Cronograma, Costo, Calidad, Recursos humanos, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones y de Gestión de Cambios.

La ejecución, control y monitorización.

Se realizan con un continuo de mejora, con una mentalidad abierta al cambio, con un fuerte convencimiento en el desarrollo del equipo a nivel colectivo y personal de cada uno de sus miembros.

Con trabajo, dedicación y honestidad, haciendo frente a todos los temas, los que nos gustan y los que no.

Comunicación y delegación.

Con la comunicación, como parte fundamental del trabajo del director de proyectos. Con ayuda de la realización de auditorías planificadas y respondiendo a los resultados con cambios de mejora.

Se establece un adecuado nivel de delegación de responsabilidades, si bien el director de proyecto sigue teniendo un elevado peso específico en este proyecto, que podría reducirse en futuros proyectos contando con personal más adaptado a la metodología de proyectos.

El proyecto se organiza en cinco fases.

Que se solapan entre si (Ingeniería, Contratación, Construcción, Testeo y puesta de marcha, Transferencia a operaciones) y que se mezcla debido al elevado número de entregables.

Eso pudiera complicar el seguimiento de las mismas, pero se estructuran de manera que cada final de fase en cada entregable se convierte en un punto de control.

Estos hitos, con documentos asociados, permitan la correcta monitorización del proyecto.

Ha sido fundamental en la organización del proyecto la correcta agrupación de entregables, y la correcta definición de la EDT.

Así con la utilización de las herramientas y técnicas de dirección de proyecto y habilidades directivos se consigue llevar a buen puerto el mismo.

Para ello es fundamental el uso de los KPIs, y hacer en cada momento las lecturas correctas, y tomando las medidas oportunas con antelación.

La gestión de riesgos del proyecto.

En ello, la gestión de riesgos juega en papel esencial, ya que permite anticipar y estar preparado para corregir las desviaciones, y aprovechar las oportunidades, que, en este tipo de proyectos, siempre surgen, aparecen continuamente, si las queremos ver.

Las comunicaciones del proyecto.

Especialmente importante ha sido mantener comunicados a los agentes clave.

Esto se consigue con un adecuado nivel de informes, elaborados con herramientas de gestión y control, simples y prácticos.

El éxito del Proyecto.

El proyecto acaba en plazo, mejora los costos previstos y beneficios gracia al aprovechamiento de los obstáculos a priori negativos que, tras análisis, estudio y una adecuada respuesta, se tornan positivos. Así mismo se entregan las calidades pactadas contractualmente.

La fase de cierre del Proyecto.

No sólo entrega los resultados esperados del proyecto en forma de entregables, sino que recoge cuidadosamente en el informe de cierre, las actualizaciones de los APOs, y deja un equipo de profesionales preparados para facilitar el trabajo de los futuros proyectos.

La calidad de los entregables y la satisfacción del cliente, así como el cumplimiento de los resultados esperados por la empresa, – evaluados conforme al Acta de Constitución del proyecto -, pone fin a este proyecto, que pudiera parecer tarea difícil en un principio, pero se ha reducido a un trabajo metódico con el equipo humano y los recursos adecuados.

Cualquier proyecto, sin importar su tamaño o complejidad, debe abordarse de manera sistemática para lograr el éxito en el mismo.