Autor del Proyecto: Pablo Giménez Antón.

Alumno Executive Master Project Management – MDAP. Calificación obtenida: Matrícula de Honor.


Resumen ejecutivo del Proyecto: DISEÑO, CONTRATACIÓN Y EJECUCIÓN DE MEJORA EN LAS CONDICIONES DE VIDA DE LOS NIÑOS Y NIÑAS DAMNIFICADAS POR EL TERREMOTO DE ABRIL 2016 EN MANABI, ECUADOR. SECTORES DE PROTECCIÓN DE LA INFANCIA Y AGUA, SANEAMIENTO E HIGIENE.


Introducción al Proyecto.

El 16 de abril del 2016 un terremoto de magnitud 7,8 (escala Richter) sacudió la costa noroccidental de Ecuador (siendo Manabí la provincia más afectada). Llevando un saldo de 386.985 personas damnificadas, más de 700 víctimas mortales y un enorme daño en infraestructuras.

La organización, tras realizar un análisis de necesidades humanitarias, aprobó un proyecto de trabajo de respuesta a la emergencia que tenía como objetivo:

  • El beneficiar a mas de 30.000 personas con servicios de agua y saneamiento.
  • Así como a más de 4.000 niños, niñas y adolescentes NNA protegiendo y asegurando sus derechos que siempre se ven muy vulnerados en estos contextos.
  • Se planificó un proyecto de unos USD3,2 millones a ejecutar en tres (3) meses en la provincia de Manabi, localizado en varios municipios.

La oficina no estaba del todo constituida, luego hubo que apoyar ciertos procesos funcionales, que complicaban la gestión inicial.

El equipo de proyecto no estaba contratado desde el inicio. Hubo que asignar roles y responsabilidades extras de forma temporal en algunos miembros, para que los procesos de gestión no se quedasen parados.

Metodología de dirección de proyectos:

El proyecto se gestionó siguiendo la metodología PMBok desde el principio, si bien algunos procesos no fueron desarrollados al mismo nivel que otros.

Se seleccionaron algunos considerados claves, según el contexto, como son la gestión del alcance, gestión de la calidad, gestión del riesgo y la integración de todos ellos.

Se ha establecido un nivel de delegación de responsabilidades adecuado, sin descuidar el Director de Proyecto, en ningún momentos, sus obligaciones y responsabilidades.

Este proyecto ha resultado ser de gran valía para la población beneficiaria:

Dado el carácter humanitario del mismo, se consiguió en unos meses mejorar las condiciones de los damnificados del terremoto.

Asegurando el acceso al agua segura y disminuyendo la morbilidad de enfermedades de origen hídrico. Mejorando tanto los servicios de saneamiento como los hábitos de higiene personal.

Así mismo consiguió prevenir situaciones de vulneración de derechos humanos de los niños y niñas.

Implementar mecanismos de respuesta a las violaciones de derechos identificados.

El objetivo del proyecto fue alcanzado con muy alta calidad.

Desde el inicio de la confección del Proyect Charter, hubo ciertos factores importantes identificados, que han marcado el resto de los procesos de gestión.

Se trataba de un proyecto de ejecución fast-track, con fases de diseño, planificación y ejecución casi solapadas, lo que iba implicar una acumulación de procesos de gestión, toma de decisiones y gestión de recursos en un muy corto espacio de tiempo.

Presupuesto y plazo del Proyecto.

Se propuso inicialmente gestionar unos USD de 3 millones en diferentes regiones geográficas.

Para un periodo de 3 meses, partiendo de una escasa infraestructura local.

La gestión de riesgos:

El environment en el cual se desarrollaba el proyecto era incierto, dinámico y con un grado importante de politización.

Los riesgos, gran parte de ellos de carácter externos, eran considerables y merecían una identificación adecuada.

Al ser un proyecto fast-track, un primer tema era decantarse bien por una dedicación más extensa para realizar el Plan de Gestión de Proyecto, o bien canalizar los recursos a los proceso de ejecución, seguimiento y control.

Esto implicaría unos procesos de gestión de cambios y de tomas de decisiones más laboriosos que, en la práctica, dado las altas exigencia en tiempo para la toma de decisiones, podría conllevar a errores no deseables.

La planificación de la gestión del proyecto.

Trajo consigo un importante análisis de los requisitos de los stakeholders, para facilitar la adecuada identificación del alcance y de los riesgos del proyecto y poder diseñar una buena gestión desde el principio.

Se identificaron y analizaron más de treinta riesgos, asociados directamente a los requisitos de los stakeholders. Casi todos de ellos externos, dado que la clave del proyecto era gestionar y controlar estos factores externos, en varias de sus dimensiones.

Esto era congruente con lo previamente identificado durante la realización del Project Charter.

La ejecución del proyecto se simplificó al identificarse como tácticas claves el subcontratar a socios contrapartes una importante parte de los elementos productivos del proyecto. Por ello, buena parte de los procesos de control y seguimiento, se han centrado en hacer un detallado monitoreo de los outputs derivados de los informes de reporte y seguimiento centrados en las contrapartes.

La Gestión de Riesgos del Proyecto.

El otro gran pilar que se desarrolló, dentro de los elementos de Seguimiento y Control, fueron los relacionados con la gestión de riesgos, dada la alta influencia.

De hecho, a mediados del desarrollo del proyecto, hubo que realizar un nuevo planteamiento del alcance de proyecto, dado las consecuencias directas que se derivaron del cambio estratégico y operativo que hizo el gobierno de la respuesta a la emergencia.

Esto, entre otras cosas, trajo consigo un retraso estimado en la ejecución de 2 meses, que obligó a gestionar positivamente con el cliente y a revisar los presupuestos planificados.

Esta revisión trajo consigo un aumento de los costes operativos del proyecto, siendo asumidos por la organización.

Gran parte de la gestión de los riesgos implicaba implementar medidas mitigadoras, que estaban centradas en adquirir información. La falta de trasparencia a muchos niveles, de los stakeholders con alta influencia, obligaba a invertir recursos de muchos miembros del equipo para tener un sistema de recogida de información a muchos niveles, con técnicos, tomadores de decisiones a nivel municipal, provincial, nacional, en diferentes instituciones, etc.

Un reto derivado de estas acciones era capitalizar, gestionar y analizar, la información que se producía, para la correcta toma de decisión.

La gestión de los rrhh del Proyecto:

Otro punto de alta consideración durante la vida del proyecto fue la gestión de los recursos humanos. Especialmente para asegurar el correcto estado saludable de los miembros del equipo.

El contexto post-emergencia, los altos ritmos de trabajo, el poco descanso y las condiciones de vida con poco confort, son factores catalizadores de situaciones estresantes de trabajo y que pueden llevar al burnt-out.

Se hizo preciso, desde un inicio, fortalecer los procesos de creación de equipo, cuidar los pequeños detalles para con la gente, crear dinámicas sociales de forma regular y, en general, tener la capacidad de autocontrol de los niveles de estrés y, al mismo tiempo, de dar seguimiento a la del resto del equipo para que estos no sobrepasen ciertos límites no deseados.